风口观察 | 果然 还得靠中国!不确定的前方 中国企业给了世界一个“确定”

2021-09-18 23:12 大众报业·风口财经阅读 (31091) 扫描到手机

风口财经记者 李兵

  面对以物联网为代表的第四次工业革命,很多企业对于不确定的前方充满了困惑,迫切希望找到自我革新的路径。

  与之前三次工业革命不同,这次能给出答案的,不在西方,而在东方。

  从跟跑、并跑,再到领跑。中国企业,终于把“逆流”跑成了“顺流”。

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  金字塔矗立了4700多年,垂直型组织结构存在的年头远超与此。

  问问身边的朋友,让他画出所在组织的结构,绝大多数的人都会画出一张像金字塔的图画。领导人高居塔尖,以制度化和法规化严格构建等级制度,权力垂直分层,战略由塔尖制定,基座部分的员工为了资源、为了晋升,而竞争一个向高一层晋升的机会。

  英国人用煤炭燃烧产生了蒸汽动力,工业革命呼啸而来。近代社会生产力飞速发展、社会分工越来越细,企业成为极为重要的社会组织,形似金字塔结构的科层制组织结构,维持了数百年来人类经济活动的稳定与繁荣。

  看上去一切井然有序。

  只是,有人隐隐觉得不安。

  比如卡尔.马克思,他在《1844年经济学哲学手稿》里提出,物的世界的增值与人的世界的贬值成正比。生产线快速运转,物质世界极大繁荣,而人的价值却在按部就班的程序化运转中逐渐消失。

  在工业时代,创新是被值得称颂和赞扬的,但“创新”是“塔尖”的工作,即便是提出“创新理论”的熊彼特,也认为创新是企业家的职能,是企业家的能动的、偶然的创新行为推动了经济“飞跃式的发展”。

  更多人与生俱来的创造、想象和构思产品或方法的欲望和能力,为了荣誉、为了价值而勇敢面对某项事业的梦想,并不能在森严的层级化前得到彰显,以至于很多坚持于此的人,只能被打上“堂吉诃德”式的标签。

  这就是科层制的“红”与“黑”:它的确缔造了工业时代的繁盛,但在一个新的时代到来时却显得苍白无力。

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  《三体》中有句话,“消灭你,但与你无关”。这个时代,颠覆者不知道会从哪个领域冲过来,产方便面的绝对想不到会被搞外卖的颠覆。当企业的决策层形成了路径依赖,甚或只是对新事物没有旺盛兴趣的时候,麻烦就会随之而来,比如柯达,比如诺基亚。即便是微软这样的企业,也在遭受这样的挑战,比尔.盖茨就曾为没有推出像安卓这样的系统而惋惜自责。

  相反,硅谷没有一个总的CEO,没有哪一个“塔尖”对网络完全、人工智能或自动驾驶汽车的发展做出重大决定。这些改变人类的决定,是由无数人普通人完成的。他们各自追逐未来的机遇,将资源在最有前途的机会背后聚集,在这个过程中,他们创造数万亿美元的财富。

  一边是一个个创造过伟大事业的大企业,在等级森严、感知钝化、反应迟缓的传统管理模式的桎梏中或者徘徊,或者沉寂。

  一边是一个个扁平化、快捷型组织结构的颠覆者就地崛起。

  这巨大的反差,倒逼人们在过去的二三十年来,对管理学的反思和探索变得更加频繁。

  21世纪已经开启了第二个十年,以5G+AI+云+工业互联网+……多技术融合驱动第四次工业革命,人类正加速进入万物互联的智能世界 。数字技术加速将之前更多未听、未见的新技术融合起来,世界每天都是新的,势必需要一套新的管理模式,让人才、技术进行高效协同,以便及时感知和触摸,探索和反思各种新的可能,新的变化。

  世界著名管理学大师、核心竞争力理论缔造者加里·哈默认为,企业之所以经常走弯路,是因为把选择战略和方向的责任赋予了高层的少数人,而这些人劫持了组织的变革能力,仅凭他们的个人意愿来适应和改变。

  “情况本不应如此,能够将组织的管理从垂直过渡到水平,这将是组织结构和运行方式的一个史诗般转变。”他说。

  诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯认为,摆脱创新系统性衰退的困境,必须发挥“普通人”的创造力,产生足够的内生活力。

  那么问题来了:什么样的管理模式,能同时让一个“巨象企业”和“蜂鸟企业”都能收益其中?

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  管理学者的思考和探索源自书斋,而当一家企业在实践中闯出一套行之有效,又能复制裂变的管理模式时,无疑会引发东西方经济界思考者们的极大关注。

  毫无疑问,全球经济运行的最大增量在中国。同样,缔造这套迎对未来更多不确定性的管理模式的,无疑也是一家中国企业。

  9月17日,第五届人单合一管理模式引领论坛在青岛开幕。本届论坛以“体验迭代 价值循环”为主题,全球数百位专家、学者、企业家聚焦海尔集团对人单合一管理模式的探索,共同探讨物联网时代的管理变革之道。

埃德蒙·费尔普斯

  海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在当天的主旨演讲中,引用了黑格尔在《小逻辑》中论述:凡是经过反思作用产生的就是思维行为。“真正的思维不是人云亦云,不是经典模式就跟着做,而是要反思自己,哪怕自己过去曾经成功,今天也不能路径依赖,也不能照着昨天的路走,而是反思我到底所有所做的这一切和时代有哪些不相符的地方。”他说。

  永远要自以为非,不要自以为是。

  这是海尔的理念。

  也只有这种空杯心态,能让海尔像当年砸冰箱一样,在2005年开启轰轰烈烈的“砸组织”,以“人单合一”全新模式重构海尔,更是在2012年毅然决然将中间层完全去除:12000多名中层管理者,要么创业,要么离开。

  人人均希望通过创造价值赢得个人尊严,只要有新机制能对这份原动力加以引导,势必会源源不断涌现出创新成果。换言之,应让创造本身成为员工的一种享受。

张瑞敏

  在张瑞敏看来,每一个个体不是工业时代的“经济人”,人单合一模式下,员工从僵化的体制中解放出来,成为拥有三权,即决策权、用人权和分配权的“自主人”。

  在传统企业里,CEO拥有的就是这“三权”,如今把“三权”归还给员工,让员工“人人都是CEO”而非“螺丝钉”。员工在与用户的不断交互中观察用户的个性化需求,而瞄准需求背后蕴藏的市场机会,员工不再被动接受指令,而是成为创客,主动自组织为小微、生态链群,在平台的支持下开展创新以满足用户,所产生的创新增值将在平台与员工间进行共享,实现创造价值与分享价值合一。

  企业不是你的领导,用户才是你的领导。你要作的,是自为组织,并和多更的自组织形成链群,实现生态自循环,创造终身用户并持续为之服务。

  这样的管理模式,光是听听就足够让人兴奋。

  关键是很多人不仅仅停留于兴奋,而是在这套模式的指导下取得了成功。

  刘占杰,一个大学老师,后来做了海尔的技术人员。再后来自主创业,又有67个普通人和他一起进到这个创业公司,在2019年实现了科创板上市,市值增长了300%。

  刘占杰缔造的这家企业叫海尔生物。在海尔这个“热带雨林”式的生态平台上取得成功的“创客”还有很多。

  讲述太多,也许会让人产生偏颇的印象,以为“人单合一”更适用于创业。但更多了解了“人单合一”管理模式的管理学家、经济学家们却对这种“偏见”持坚决的反对。

  企业不能总是依赖于创业者产生新的想法,而是要建立一个生态系统。人单合一模式恰恰将在这个设想照进了现实:一方面,通过颠覆传统科层制,以小微、链群的自组织、自驱动不断塑造新增长;另一方面,改变传统市场,以场景品牌、生态品牌的自增值、自进化,在原本割裂的市场中不断构建全新物联网生态。因此,传统的企业也变成了一个创业的生态系统,对于全球管理学界而言,人单合一模式不仅实现了“用户驱动”的自主发展,而且实现了向全球跨行业、跨文化的大规模输出。

  目前,人单合一模式已经帮助海尔旗下的美国GEA、日本AQUA,以及日本领先的信息通信技术企业富士通、全球最大的地毯公司斋普尔、俄罗斯乃至世界上最大的钢铁生产商之一的谢韦尔、泰国知名的数字化转型公司魅可等企业,取得了稳定快速的增长。

  此外,全球各地专家已自发建立了10个当地化的人单合一研究中心,包括美国硅谷的研究中心,吸引了74个国家和地区的30多万家企业注册成为人单合一联盟会员。

  “物联网时代,竞争就必须要有根本性的管理方式变革,需要有自循环、自组织、新生态系统的工作方式,才能促进创新,使创新成果变成现实。”Mlab管理实验室常务董事、管理创新交流中心联合创始人米歇尔·贾尼尼认为,海尔在创新实践中形成了自循环、自组织的生态系统,让人们看到了物联网时代商业管理的积极未来。

  “量子管理”理论创立者丹娜·佐哈尔认为,海尔应该成为未来管理模式的典范和原型。

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  古希腊先哲苏格拉底说,认识自己的无知就是最大的智慧。一个敢于“砸”掉12000名中层的海尔,自然不会停留在“人单合一”模式眼下的成功。

  这一点,从海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在当天发表了主旨演讲——《于第四次工业革命中再生的新范式——生态品牌》就可以看出。

  他指出,在第四次工业革命的挑战中,要么自我进化,与时代共生存;要么自我僵化,被时代所淘汰。其标志则是能否创造出生态品牌。

  工业时代,诞生了产品品牌。但物联网时代,单个产品可能不值钱了,但场景值钱;单个行业不要想成行业老大,所有行业都会融合起来。所以说产品会被场景替代,行业将被生态“复”盖(用了别字“复”,想表达的是“往复”,也就是不断变化、循环的意思)。

  “我们为什么谈场景、谈生态,因为它们已不是单独的产品、单独的行业,而是各项技术融合在一起,消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。这种融合是以指数级而非线性速度展开。当下,第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业。所有的行业都要在第四次工业革命当中自我颠覆,否则就要被颠覆。”张瑞敏说。

  而向生态品牌转型的过程中,价值创造和价值分享的路径也随之改变。由于生态型组织具备主动发现和创造用户需求的自驱动力,会不断吸引各领域的生态伙伴加入。当生态圈无限扩大,产品价值对于各生态方不再意味着唯一性,而是可以由此创造价值循环。

  张瑞敏对此的思考是,人单合一模式之下,企业最终的目标是价值循环:一个是“用户体验迭代的价值循环”,一个是“生态合作方增值分享的价值循环”,两者相辅相成。

  洗衣先生是海尔衣联网打造的专业洗护平台,通过联合家纺、服装、鞋靴、洗染、皮革等15大行业近千家生态资源,打造“1+N+生态”模式,让传统洗衣店升级为提供“1”种洗护服务、“N”种到家服务和多种“生态”产品售卖的生态平台,实现用户、员工、生态方共同获益。

  可以肯定,生态品牌通过价值循环打破零和博弈的传统规则,让各方从争夺市场转变为共创共赢、分享市场价值,将从根本上改变未来的商业规则。

  事实上,生态品牌的时代价值早已得到了实践验证。在生物医疗领域,今年新冠疫苗开启了全民接种,为了加速全民免疫屏障构筑进程,尤其是帮助偏远地区群众、行动不便的老人群体等完成新冠疫苗接种,海尔生物联合生态方共创了移动疫苗接种车,运用物联网、5G、大数据等技术,实现疫苗数字化预防接种管理,突破原有接种条件限制,开进校园、社区、偏远乡村等各种场所,全天候、全路段、全机动地执行接种任务。短短三个月,走遍了湖北、新疆、内蒙、山东、重庆等全国29个省市自治区直辖市,总接种量达到数百万剂次。这样的共创既让群众受惠,也让生态各方得到了价值共享。

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  “人单合一”模式走过16年,走过了备受质疑、自发研究,走向了全球认可、企业复制。

  这像极了中国这个一路爬坡过坎,最终取得伟大成就的国家。

  从某个角度来说,“人单合一”离不开东西方古代、近代思想,尤其是管理学思想(这一点还是要承认西方的领先)与当代中国企业从无到有、从小到大、从弱到强的创造性探索的多元叠加,是在此基础上,由海尔闯出来、创出来的突破性思考、现代化模式。

  其实,以改革开放40多年来的伟大成就为背书,中国企业也完全应该建立、完善,并输出自己的管理学思想,这是大国自信的必然,形化于海尔这家极具代表性企业的当然。

  “三千年前中国就有量子的这些理论了,但西方现在还没有实际进入量子时代。”丹娜·佐哈尔坚持认为,海尔是世界上第一家企业去真正践行量子思维和量子管理的企业。

  “西方的基础思想来自于宇宙、物质、机器以及机械的认识,但中国人从来没有把人比作过机器或视为机器。”她认为,中国的古老智慧完全可适用于全球,不该由西方一家主导我们的思维,应合作共同繁荣,改变非常机械的西方的管理理念。

  康德曾说,人是目的,不是工具。“人单合一”模式的成功,在于实践人的价值最大化。

  好模式,更有助于办好自己的事。

  在高质量发展中促进共同富裕,这是未来的经济社会发展主线,也是一道时代命题,全社会都在积极探索实现共同富裕具体路径是什么。

  “共同富裕很重要的一点就是共享发展理念和共享发展的机制。”中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任王钦教授认为,“人单合一”模式让人人具有参与的机会,人人创造价值,分享价值,形成价值正循环,驱动生态发展,这背后就是一条共享发展机制。

  世界在更大不确定性中变得迷茫。但无论外面如何风大浪大,中国仍在按照自己的节奏大步前行。

  这是属于中国的时代,这是属于中国企业的时代。心有所向,步伐自铿锵。